Хофстед і його теорія(/)
05/18/2008 | stefan
Хофстед и его теория
http://www.trogvar.com/
Г. Хофстед рассматривает, как было отмечено выше, структуру организации как способ распределения власти и избежания неуверенности. Итак, в организациях сила власти и стремление избежать неуверенности являются составными частями взаимосвязанных предположений, образующих когерентную модель. Если эти составляющие могут быть использованы, чтобы объяснить что-либо в структуре, то, возможно, они также способны связать указанные четыре типа культуры друг с другом в порядке их развития и соответствующем направлении. Если большая часть власти сконцентрирована в одном месте и в руках одного человека или очень маленькая группа пытается установить абсолютный контроль над подчиненными, то последние должны либо поддерживать своего лидера, либо покинуть организацию. Таким образом, стремления избежать неуверенности будет меньше. Если большая власть сконцентрирована в одном месте и появляется неуверенность, то люди стараются ее избежать. Это происходит за счет внедрения бюрократической системы. Иначе в данном случае из-за боязни хаоса, люди будут противиться такого рода изменениям. Следует отметить, что изменение направления часовой стрелки в порядке культур не приведет к неприятностям, но если поменять их последовательность, то это вызовет большие трудности в организациях. В таком случае можно нарисовать окно, которое Я. Хармс назвал X-окном в честь Г. Хофстеда, Г. Харрисона и Ч. Хенди. Можно сказать, что оно показывает естественный путь развития культуры.
Ситуационная модель эффективности лидерства, предложенная Ф. Фидлером, определяет, что производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Более точно можно сказать, что производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, к которым относятся: степень, с которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные; степень структурирования задачи, т.е. возможность разложить ее на компоненты; степень, с которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять. Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, выполняет четко сформулированные задачи и положение лидера подкреплено властью. Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка проводится следующим образом: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были в подчинении, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он в наименьшей степени был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует такого НПС относительно позитивно. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.
Теория Ч. Хенди
Религия
Элементы орг. культуры
Технология
Лидер и его функции
Теория лидерских качеств
Делегирующий стиль
Состав производственных ресурсов
Объект затрат
http://www.trogvar.com/
Г. Хофстед рассматривает, как было отмечено выше, структуру организации как способ распределения власти и избежания неуверенности. Итак, в организациях сила власти и стремление избежать неуверенности являются составными частями взаимосвязанных предположений, образующих когерентную модель. Если эти составляющие могут быть использованы, чтобы объяснить что-либо в структуре, то, возможно, они также способны связать указанные четыре типа культуры друг с другом в порядке их развития и соответствующем направлении. Если большая часть власти сконцентрирована в одном месте и в руках одного человека или очень маленькая группа пытается установить абсолютный контроль над подчиненными, то последние должны либо поддерживать своего лидера, либо покинуть организацию. Таким образом, стремления избежать неуверенности будет меньше. Если большая власть сконцентрирована в одном месте и появляется неуверенность, то люди стараются ее избежать. Это происходит за счет внедрения бюрократической системы. Иначе в данном случае из-за боязни хаоса, люди будут противиться такого рода изменениям. Следует отметить, что изменение направления часовой стрелки в порядке культур не приведет к неприятностям, но если поменять их последовательность, то это вызовет большие трудности в организациях. В таком случае можно нарисовать окно, которое Я. Хармс назвал X-окном в честь Г. Хофстеда, Г. Харрисона и Ч. Хенди. Можно сказать, что оно показывает естественный путь развития культуры.
Ситуационная модель эффективности лидерства, предложенная Ф. Фидлером, определяет, что производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Более точно можно сказать, что производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, к которым относятся: степень, с которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные; степень структурирования задачи, т.е. возможность разложить ее на компоненты; степень, с которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять. Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, выполняет четко сформулированные задачи и положение лидера подкреплено властью. Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка проводится следующим образом: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были в подчинении, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он в наименьшей степени был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует такого НПС относительно позитивно. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.
Теория Ч. Хенди
Религия
Элементы орг. культуры
Технология
Лидер и его функции
Теория лидерских качеств
Делегирующий стиль
Состав производственных ресурсов
Объект затрат
Відповіді
2008.05.18 | stefan
Hofstede Cultural Table. Sheet 1
Sheet1http://www2.gsu.edu/~qmdkdl/ib871/download/indexval.htm
________________________________________
Hofstede Cultural Table
Power Uncertainty Individualism Masculinity
Distance Avoidance
Country Rank Rank Rank Rank
Argentina 35/36 10/15 22/23 20/21
Australia 41 37 2 16
Austria 53 24/25 18 2
Belgium 20 5/6 8 22
Brazil 14 21/22 26/27 27
Canada 39 41/42 4/5 24
Chile 24/25 10/15 38 46
Colombia 14 20 49 11/12
Costa Rica 42/44 10/15 46 48/49
Denmark 51 51 9 50
Equador 8/9 28 52 13/14
Finland 46 31/32 17 47
France 15/16 10/15 10/11 35/36
Germany (F.R.) 42/44 29 15 9/10
Great Britain 42/44 47/48 3 9/10
Greece 27/28 1 30 18/19
Guatemala 2/3 3 53 43
Hong Kong 15/16 49/50 37 18/19
Indonesia 8/9 41/42 47/48 30/31
India 10/11 45 21 20/21
Iran 29/30 31/32 24 35/36
Ireland 49 47/48 12 7/8
Israel 52 19 19 29
Italy 34 23 7 4/5
Jamaica 37 52 25 7/8
Japan 33 7 22/23 1
Korea (S.) 27/28 16/17 43 41
Malaysia 1 46 36 25/26
Mexico 5/6 18 32 6
Netherlands 40 35 4/5 51
Norway 47/48 38 13 52
New Zealand 50 39/40 6 17
Pakistan 32 24/25 47/48 25/26
Panama 2/3 10/15 51 34
Peru 21/23 9 45 37/38
Philippines 4 44 31 11/12
Portugal 24/25 2 33/35 45
South Africa 35/36 39/40 16 13/14
Salvador 18/19 5/6 42 40
Singapore 13 53 39/41 28
Spain 31 10/15 20 37/38
Sweden 47/48 49/50 10/11 53
Switzerland 45 33 14 4/5
Taiwan 29/30 26 44 32/33
Thailand 21/23 30 39/41 44
Turkey 18/19 16/17 28 32/33
Uruguay 26 4 29 42
U.S.A. 38 43 1 15
Venezuela 5/6 21/22 50 3
Yugoslavia 12 8 33/35 48/49
Regions:
East Africa 21/23 36 33/35 39
West Africa 10/11 34 39/41 30/31
Arab Ctrs. 7 27 26/27 23
________________________________________
Last Updated on 9/10/99
By kdl
2008.05.18 | stefan
Welcome to Geert Hofstede's Homepage
Welcome to Geert Hofstede's Homepagehttp://feweb.uvt.nl/center/hofstede/index.htm
Photo by Mary Ann Myrvang
Click on my photo to read about what's on my mind at present
geerthofstede and geert-hofstede: A Tale of Two Websites
For the Values Survey Module
For a summary of my ideas about national culture differences
For training and consulting services
For a summary of my ideas about organizational cultures
For contract research
For available books, including translations
For simulation games and events
For major other publications
For cross-cultural marketing and advertising
For biographical information
For a recent interview
------------------------------------
Biographical information about Geert Hofstede Home
1928 Born at Haarlem, the Netherlands as Gerard Hendrik Hofstede
1932-45 Schools at The Hague and Apeldoorn. Diploma Gymnasium Beta
1945-47 Technical College (HTS); one year of internships, including a voyage to Indonesia as an Assistant Ship's Engineer
1947-53 Delft Technical University. Diploma (M.Sc.) Mechanical Engineering
1953-55 Military service: technical officer Dutch army
1955 Worked incognito as a factory hand in Amsterdam
1955-65 Professional and managerial jobs in 3 Dutch industrial companies
1964-67 Part-time doctoral study at Groningen University. Doctor of Social Science (Ph.D.; cum laude). Thesis: "The Game of Budget Control"
1965-71 Founded and managed the Personnel Research Department of IBM Europe
1971-73 Visiting lecturer of Organizational Behavior, IMD, Lausanne, Switzerland
1973-79 Professor of Management, EIASM (European Institute for Advanced Studies in Management), Brussels, Belgium
1973-79 Visiting Professor of Management, INSEAD, Fontainebleau, France
1980-93 Co-founder and first Director, IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation), the Netherlands
1980-83 Director of Human Resources, Fasson Europe, Leiden, the Netherlands
1983-86 Dean, Semafor Senior Management Program, Arnhem, the Netherlands
1985-93 Professor of Organizational Anthropology and International Management, Maastricht University, the Netherlands
1993 Professor Emeritus
1992-2000 Honorary Professor, University of Hong Kong
1993-2004 Senior Fellow, IRIC
1995- Extramural Fellow, CentER for Economic Research, University of Tilburg
Honors: Fellow, Academy of Management, USA; Honorary Fellow, International Association for Cross-Cultural Psychology; Eminent Scholar, Academy of International Business; International Honorary Member, AIESEC; Honorary Member, SIETAR Europe; Doctor Honoris Causa, Nyenrode University, the Netherlands; Doctor Honoris Causa, Nov Bulgarski Universitet, Sofia, Bulgaria; Doctor Honoris Causa, Athens University of Economics and Business, Athens, Greece; Doctor Honoris Causa, Göteborgs Universitet, Gothenburg, Sweden; Doctor Honoris Causa, Université de Liège, Belgium. In 2004 an annual Geert Hofstede lecture in the area of intercultural communication was established jointly by the University of Groningen and the Hanze Hogeschool. In 2006 Universiteit Maastricht inaugurated a Geert Hofstede chair in cultural diversity.
Married since 1955 to Maaike A. van den Hoek. Four sons, nine grandchildren.
Autobiographical notes by Geert Hofstede were published as: "A Hopscotch Hike", in A. Bedeian (Ed.), Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 4, Greenwich CN: JAI Press, 1996, 85-122 (publication no. 149), and as "The Archimedes Effect", in M.H. Bond (Ed.), Working at the Interface of Cultures: Eighteen Lives in Social Science, London: Routledge, 1997, 47-61 (publication no. 160). A Retrospective section in the Academy of Management Executive, 18, 1, February 2004, 73-93 was devoted to the 1980 first edition of Geert Hofstede's book "Culture's Consequences", with contributions by M. Hoppe (interview with GH), J. Bing and H. Triandis.